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虽然组织是独一无二的，组织中执行商业分析的角色和职位也有所不同，但本指南都可以指导其高效完成商业分析和需求管理的相关工作，帮助组织在多变的商业环境下，有效分析项目组合投资问题及商业机会，了解相关背景和约束条件，分析需求，验证需求，评价解决方案，进而实现组织期望的商业成果。
内容简介
《商业分析实践指南》是PMI新推出的项目管理前沿标准之一，描述了商业分析所包含的所有工作和任务，以及有效进行商业分析所必须的基本知识和技能；详细介绍了商业分析的五大知识领域，即需求评估、商业分析规划、需求启发和分析、跟踪与监控、解决方案评价。这些知识和技能适合所有项目和项目集，无论项目和项目集聚焦于产品、服务，还是流程的改进。
目录
声明
前言
第1 章 引言1
1.1 本指南的目的1
1.2 对本指南的需要2
1.3 PMI 对商业分析的日益关注4
1.4 指南的目标受众5
1.5 什么是商业分析5
1.6 谁执行商业分析6
1.6.1 商业分析角色所需技能和专业知识6
1.6.2 组织如何实施商业分析7
1.6.3 项目经理、商业分析师和其他角色的关系9
1.6.4 建立关系的必要性9
1.7 需求的定义10
1.7.1 谁来负责定义需求10
1.7.2 需求的类型10
1.8 本指南的结构12
1.8.1 第2 部分 需要评估13
1.8.2 第3 部分 商业分析规划13
1.8.3 第4 部分 需求启发和分析14
1.8.4 第5 部分 跟踪和监督14
1.8.5 第6 部分 解决方案评价14
第2 章 需要评估15
2.1 本章概述15
2.2 需要评估的必要性16
2.3 识别问题或机会17
2.3.1 识别干系人17
2.3.2 调查问题或机会19
2.3.3 收集相关数据来评估情境20
2.3.4 起草情境说明书21
2.3.5 获取干系人对情境说明书的批准22
2.4 评估组织的当前状态22
2.4.1 评估组织目的和目标23
2.4.2 SWOT 分析26
2.4.3 相关的标准28
2.4.4 对情境进行根本原因分析28
2.4.5 确定解决情境需要的必要能力36
2.4.6 评估组织的当前能力39
2.4.7 识别组织能力的差距40
2.5 建议满足商业需求的行动42
2.5.1 纳入增加能力的高层级方法42
2.5.2 为满足商业需求提供可选方案43
2.5.3 识别每个选择项的约束条件、假设和风险43
2.5.4 评估每个选项的可行性以及对组织的影响45
2.5.5 推荐*可行的选项47
2.5.6 为建议的选项执行成本收益分析50
2.6 组合商业论证52
2.6.1 商业论证的价值53
第3 章 商业分析规划55
3.1 本章概述55
3.2 商业分析规划的重要性56
3.2.1 基本原理56
3.2.2 商业分析规划和项目管理规划58
3.3 引导或者提炼干系人分析58
3.3.1 识别干系人的技术59
3.3.2 定义干系人特征61
3.3.3 分组或分析干系人的技术66
3.3.4 整合干系人分析结果69
3.4 创建商业分析计划69
3.4.1 商业分析计划和需求管理计划70
3.4.2 商业分析计划的内容71
3.4.3 了解项目环境73
3.4.4 了解项目生命周期如何影响规划决策74
3.4.5 确保团队完成项目生命周期培训76
3.4.6规划时借鉴历史经验77
3.4.7 启发规划80
3.4.8 分析规划82
3.4.9 定义需求优先级的过程83
3.4.10 定义跟踪方法84
3.4.11 定义沟通方法86
3.4.12 定义决策过程87
3.4.13 定义需求核实和需求确认过程88
3.4.14 定义需求变更流程89
3.4.15 定义解决方案评估过程91
3.5 规划商业分析工作92
3.5.1 确定谁完成规划商业分析工作92
3.5.2 建立商业分析工作计划93
3.5.3 整合商业分析工作计划99
3.5.4 记录商业分析方法的基本原理101
3.5.5 和关键干系人审查商业分析计划102
3.5.6 获得商业分析计划的批准103
第4 章 需求启发与分析105
4.1 本章目的105
4.2 启发信息意味着什么105
4.2.1 启发不仅仅是需求的收集或汇总106
4.2.2 启发信息的重要性106
4.3 启发计划107
4.3.1 制订启发计划108
4.4 启发准备110
4.4.1 确定目标110
4.4.2 确定参与者111
4.4.3 确定讨论的问题111
4.5 开展启发活动112
4.5.1 引言113
4.5.2 主体113
4.5.3 结尾115
4.5.4 后续跟进116
4.5.5 启发技术117
4.6 启发活动的文档输出132
4.7 完成启发132
4.8 启发的问题和挑战133
4.9 分析需求136
4.9.1 分析计划136
4.10 模型化与优化需求137
4.10.1 模型描述137
4.10.2 模型目的138
4.10.3 模型分类138
前言
《商业分析实践指南》是PMI 基本标准的一个补充。本指南提供有关如何将有效的商业分析实践应用于项目集和项目的指导，以实现成功的商业成果。本指南为那些对商业分析学科感兴趣并致力于实践的组织和从业者提供了以下指导：
广泛收集了历史悠久和**的商业分析技术和实践，并由经验丰富的商业分析专家和从业人员定义和解释。
描述了这些技术和实践如何使用，并包括许多具体的实例。
本指南将帮助读者获取以下信息：
思考哪些实践和技术适用于自己的组织。
思考在不影响他们所支持的商业分析的质量前提下，如何适应和调整技术和实践来满足组织和文化需求。本指南旨在鼓励探讨相关领域的实践，这些领域或许尚未达成共识。
商业分析学科及其关联角色不断演进。该演进*显著的一些驱动因素有：
提升对于适应快速变化能力的业务聚焦。
尽可能有效地提升对于项目交付价值的关注。
新的和持续发展的方法使干系人和项目团队成员相互协作，以达成实现商业价值的项目成功。此外，商业分析实践的方法――组织如何定制化所选择的实施方法――高度依赖于组织、文化和方法论准则。这些选择也受到组织愿意和能接受变化的程度影响。并不期望每一位商业分析的实践者使用本指南中提到的所有技术，例如：有些实践者可能认为一些技术是传统的，因此过于受限。PMI 认识到敏捷实践者可能期望更多的自适应技术。
其他实践者可能发现一些技术太新，会有潜在的风险或复杂性。考虑到所有这些因素，《商业分析实践指南》提供了这些实践作为起点，来确定思维过程和方法，从而改善组织和从业者的方法，并实现有效的商业分析。PMI 引入本指南的目的是确定与PMI 基本标准相集成的有效方法。实践指南是由业界领先的专家编写，本指南也不例外。实践指南使用相对较指南并不是完全达成共识的标准，不通过征求意见稿过程。然而，由此产生的工作可能在后续形成一个完整的共识标准，如果这样，就要遵循PMI标准的记录编写过程。新的过程，提供可靠的信息，同时减少编写和分发所需的时间。PMI 定义实践指南为标准产品，为PMI 标准的应用提供支持性的补充信息和指导。
部分章节
2.3.3 收集相关数据来评估情境
一旦对情境有了大致理解，就有必要收集相关数据，了解问题和机会的规模（也被称为情境规模估计）。缺少数据会使所提议方案和现实问题相比，或者太小或者太大。换句话说，商业分析师应该测量问题或机会的大小以确定得出的解决方案的规模是否恰当。当内部数据缺失或者无法获得时，可以采用标杆对照方法。标杆对照是将一个组织的测量指标或过程，与行业内类似的组织所报告的或已找到的类似行业的平均值进行比较。因为竞争者都会严密保护非公开数据，所以类似数据可能不易获得。标杆对照还能用于比较组织内部单元或过程。
下面是使用标杆对照得到数据的例子，包括但不局限于以下内容：
完成交易量的商业过程所需的周期时间，异常或问题的发生次数，
由异常或问题引起的延迟量。由于损失一个客户而损失的每一笔交易或销售的金额，获取新客户的成本，浪费造成的资金损失，打电话求助服务台的费用。网站访问者，网站转化次数，销售询价，新账户和新政策。
销售量，市场份额，客户群和新合同的潜在增长量。市场大小，潜在新市场份额，竞争者，以及定价结构。对提供的产品的竞争力分析，功能和利益比较，定价，以及政策前瞻性。一旦收集到需要的数据，就可以用一些技术如帕累托分析法和趋势分析法来分析和构建数据。
2.3.4 起草情境说明书
当了解了问题之后，商业分析师应该通过记录当前需要解决的问题或需要开拓的机会来起草一份情境说明书。书写情境说明书不费太多时间，但它是确保深入一致地理解组织计划解决的问题或机会的重要步骤。如果不知道情境说明书或者情境说明书有错误，或者如果干系人对情境有不同的想法，就会存在确定错误的解决方案的风险。
情境说明书的格式如下：
问题（或机会）是“a”。
具有的效果是“b”。
产生的影响是“c”。
举例 考虑之前举过的保险公司的例子。和很多公司一样，这个保险公司在其业务中利用了新技术并做了广泛的网上广告。组织现在希望利用移动技术来改进其理赔过程。在制定项目章程之前，商业分析师起草情境说明书并将它包含在正式商业论证中。使用初步需要评估工作中获得的知识，商业分析师可识别出的商业需求和任何在商业中问题产生影响的初步评估。有了这些背景信息，商业分析师就能够起草情境说明书，比如：“理赔程序的成本持续稳步提高，在过去三年内以每年7%的平均速度增长。已有通过电话或网络提交理赔要求的方法存在重大过程延迟，并导致需要增加员工来处理热线电话和亲自到现场调查。”
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